软件开发小组的组织形式有哪些（目前项目开发时常用的小组组织方法有哪些）
本篇文章给大家谈谈软件开发小组的组织形式有哪些，以及目前项目开发时常用的小组组织方法有哪些对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录一览：
- 1、软件开发公司的部门都是什么？份多少个部门？具体每个部门都做些什么？负责什么？
- 2、软件开发小组主要有哪些组织形式简答题
- 3、软件工程中的主要体系结构有哪些，并说明区别
- 4、软件开发小组主要有哪些组织形式
- 5、组织结构形式有哪些
- 6、如何组建产品开发核心团队
软件开发公司的部门都是什么？份多少个部门？具体每个部门都做些什么？负责什么？
这个没有固定的答案。看软件公司的类型和规模了``
一般情况下中大型企业存在最多有
执行部，营销部 ，财务部，市场调研部，后勤内务部，质检部 ，公关部，人事部，监管部，产品开发部，策划部 ，广告部……
至于职能也有不同的分工和组织形式。
中小型软件公司部门结构很灵活。期待楼下朋友补充
软件开发小组主要有哪些组织形式简答题
软件工程管理的具体内容包括对开发人员、组织机构...30.增量模型根据增量方式和形式的不同
软件工程中的主要体系结构有哪些，并说明区别
20世纪60年代的软件危机使得人们开始重视软件工程的研究。起初，人们把软件设计的重点放在数据结构和算法的选择上，然而随着软件系统规模越来越大，对总体的系统结构设计和规格说明变得异常重要。随着软件危机程度的加剧，软件体系结构(software architecture)这一概念应运而生。软件体系结构着眼于软件系统的全局组织形式，在较高层次上把握系统各部分之间的内在联系，将软件开发的焦点从成百上千的代码上转移到粒度较大的体系结构元素及其交互的设计上。与传统软件技术相比，软件体系结构理论的提出不仅有利于解决软件系统日益增加的规模和复杂度的问题，有利于构件的重用，也有利于软件生产率的提高。面向方面软件开发(AOSD)认为系统是由核心关注点(corn concern)和横切关注点(cross-cutting concern)有机地交织在一起而形成的。核心关注点是软件要实现的主要功能和目标，横切关注点是那些与核心关注点之间有横切作用的关注点，如系统日志、事务处理和权限验证等。AOSD通过分离系统的横切关注点和核心关注点，使得系统的设计和维护变得容易很多。
Extremadura大学的Navasa等人［1］在2002年提出了将面向方面软件开发技术引入到软件体系结构的设计中，称之为面向方面软件体系结构(aspect oriented software architecture，AO-SA)，这样能够结合两者的优点，但是并没有给出构建面向方面软件体系结构的详细方法。
尽管目前对于面向方面软件体系结构这个概念尚未形成统一的认识，但是一般认为面向方面软件体系结构在传统软件体系结构基础上增加了方面构件(aspect component)这一新的构成单元，通过方面构件来封装系统的横切关注点。目前国内外对于面向方面软件体系模型的研究还相对较少，对它的构成单元模型的研究更少，通常只关注方面构件这一构成单元。方面构件最早是由Lieberherr等人［2］提出的，它是在自适应可插拔构件(adaptive plug and play component，APPC)基础之上通过引入面向方面编程(AOP)思想扩展一个可更改的接口而形成的，但它关于请求接口和服务接口的定义很模糊，未能给出一个清晰的方面构件模型。Pawlak等人［3］提出了一个面向方面的框架，该框架主要包含了一个方面构件模型———Java方面构件(Java aspect component，JAC)，但该方面构件模型仅包含了切点(pointcut)，并把AOP中装备(advice)集成到了切点的表达式中，它主要从实现的角度进行了阐述，并没有给出详细的方面构件模型。本文没有只关注面向方面软件体系结构中方面构件这一构成单元模型，还详细分析了它的另外两个构成单元，即构件和连接件，因为面向方面软件体系结构各部分之间是相互关联的。
1面向方面软件体系结构相关概念
面向方面软件体系结构涉及诸多概念，以下将分别介绍。软件体系结构在软件工程领域有着广泛的影响，但当前仍未形成一个统一的、标准的定义。目前国内外普遍认可的看法是软件体系结构包含构件、连接件和约束［4］。其中约束描述了体系结构配置和拓扑的要求，确定了体系结构的构件与连接件的连接关系。这样就可以把软件体系结构写成
软件体系结构(software architecture)=构件(components)+
连接件(connectors)+约束(constraints)
构件是软件体系结构的基本元素之一。一般认为，构件是指具有一定功能、可明确辨识的软件单位，并且具备语义完整、语法正确、有可重用价值的特点，然而目前对于构件的具体结构及构成并没有一个统一的标准［5］，而且一些主要的构件技术也没有使用相同的构件类型。另外，当前被广泛接受的构件定义并不包含具体的软件构件模型(software component model)。例如，Szyperski等人［6］给出了软件构件一个很有名的定义:软件构件是一个仅带特定契约接口和显式语境依赖的结构单位，它可以独立部署，易于第三方整合。但是关于软件构件模型有一个被普遍接受的观点是:软件构件是一个具有服务提供和服务请求功能的软件单元［7］。
连接件是软件体系结构另一个基本的构成元素，是用来建立构件间交互以及支配这些交互规则的构造模块。连接件最先是由Shaw［8］提出来的，她建议把连接件作为软件体系结构中第一类实体，用来表示普通构件之间的交互关系。目前对于连接件尚未形成统一的认识，尽管在软件体系结构中强调了连接件存在的必要性，但是关于连接件模型的研究还很少，连接件的实际应用还不成熟。
面向方面软件体系结构在传统软件体系结构的基础上增加了方面构件单元。通常认为，方面构件是封装了系统横切关注点的一类特殊的构件。目前关于方面构件模型的研究还处于起步阶段。
2面向方面软件体系结构模型
由于传统软件体系结构模型包含构件、连接件和约束，而面向方面软件体系结构是在传统软件体系结构的基础之上扩展了方面构件，所以面向方面软件体系模型结构包含构件、连接件、方面构件和约束。其中约束描述了面向方面体系结构配置和拓扑的要求，确定了体系结构的构件、连接件和方面构件之间的连接关系，而构件、连接件、方面构件是它的三个基本的构成单元。以下对这三个构成单元的模型进行详细的设计。
软件开发小组主要有哪些组织形式
一般小型或者中型项目监理组织都采用直线型组织结构，即总监理工程师直接领导几个专业监理工程师和资料员、安全员等组成监理组织，大型项目可以增加一级：由总监工程师领导几个专业监理组，每个监理组下设几个监理工程师，这也是直线型组织结构，超大型项目可以更复杂的组织结构。
组织结构形式有哪些
组织结构形式有哪些
组织结构形式有哪些，新职员在刚到公司的时候，就要看清公司的组织结构，并掌握为什么有这样的构成。各部门都做什么，哪个部门最能赚钱，与之相反的是什么部门等等。来探视组织结构形式有哪些。
组织结构形式有哪些1
组织结构是指：对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
直线职能直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。
又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。委员会委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。
实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用。多维立体这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品，跨地区经营的组织。
组织结构形式有哪些2
组织结构是指组织将人、信息、资源和技术组合起来的方式，这种方式应当有效地帮助组织实现其目的。企业的组织结构是企业战略实施的方案，构成了企业运行和管理的基础。随着中国经济的蓬勃发展，大量中小企业的飞速发展和壮大，成为我国经济发展中的亮点。但通常来说，不适合的组织结构设计会严重影响组织效能的发挥。
案例背景
A公司是一家民营高科技企业，从事电信网络测试设备的研制和生产，其客户主要为电信运营商。成立10年来，员工将近500 人，销售额8000多万，发展速度迅猛。在高速发展的过程中，公司在管理上的欠缺逐渐显现出来，如业务流程不畅、部门协调困难等。该公司目前的组织结构。
职能式组织结构面临困境
A公司主要是按照职能来划分部门的。其中，在产品研发职能中，分出了网络仪表部和网络系统部，具有按产品划分的事业部制的雏形。通过对A公司企业内部运作流程的深入了解，可以发现A公司当前的组织结构主要存在以下三个问题：
● 非产品导向
在A公司中，存在着几大类共几十种产品，但却没有专职的产品经理全面负责某一产品的所有相关工作，没有包含多个职能部门的统一的产品团队，造成某一产品的相关工作无专人集中负责，几个职能部门各管一摊，力量分散，协调不良。
● 缺乏部门间的有序沟通
A公司本质上属于职能型、直线式的组织结构，这很容易导致横向信息传递的缺乏。部门之间的信息传递依赖于个人因工作的直接需要，具有随机性和随意性。
● 几个关键部门设置不尽合理
首先，A公司没有专设软件部门，软件人员分散在两个产品部门中。这就造成一些不良的状况，如某个产品的开发工作完成后，软件人员便会暂时闲置在该产品部门中，无法及时在部门间动态调配。另外，人员分散不利于软件人员专业水平的提高，也会影响公司软件开发成果的积累和软件工程方法的统一应用。
其次，A公司的测试部职责不明晰。测试部担负着执行产品测试、编写转生产工艺文件等两大职能。然而组织结构设计中并没有清晰地体现这两种职能，不利于测试部门恰当地安排工作，同时也影响测试部与研发部门的配合。
另外，生产过程缺乏流程管理。应当在生产中心内部进行明确的.职权划分，并实现对生产过程有力的控制。建立起适合A公司生产流程的行政机构化的结构和管理体制，这也是A公司目前的组织结构所缺乏的。
影响组织结构形态的关键因素
企业组织结构的形态受很多因素的影响，相对关键的因素有企业战略、组织环境、组织自身的技术特点、组织规模和生命周期等。
企业战略：A公司实行产品差异化市场战略，这就要求公司的组织结构具有更高的适应性和灵活性。结构上要求纵向具有弹性，横向强化协调沟通的能力。
组织环境：A公司处于电信设备领域，电信行业的高速发展和激烈竞争使得该行业的市场和技术环境都具有高度的不确定性。这就要求企业不得不强化与环境的接口功能，不断加强企业内部的整合能力，强调有机的而非僵化的内部过程。
组织技术特点：A公司技术的先进性和复杂性，以及研发职能内部的高度相互依存性，要求企业的组织结构强调非正规性、高度分权、协调沟通，建立具有跨越职能的横向结构以适应相互依存关系。
组织规模与生命周期：A公司正在从小型企业向规范化迈进，然而外界复杂多变的环境不允许其先建立一个正规化的组织，再来降低正规化所必然带来的官僚性，需要在目前便时刻注意保持灵活和快速反应的能力。
由职能导向到产品和客户导向
通过以上几方面的分析，可以得到对A公司组织结构进行设计和调整的基本方向：
首先，建立跨部门的团队，以加强内部的横向沟通和协作，实现组织结构设计整体的有机化。通过加强企业内各方面能力的整合，最终达到适应外部环境快速变化、保持内部研发工作高度依存性的目的。
其次，从结构上保证公司运作是以完整的产品为核心，而非单纯强调部门职能，从而在企业内部强化产品观念，增强产品生命周期管理；对内加强协同、提高资源利用；对外有效满足客户需求。
最后，对于公司内应承担的各种职能，应按照不同的标准和原则设计，或体现灵活性，或体现规范性。作为高科技企业，A 公司中研发职能占有很大的比重，其次是营销和生产职能，因此其组织结构主要围绕这三大职能进行设计，其他运营职能则起支持辅助作用。
如何组建产品开发核心团队
项目开发核心团队是开发管理的核心所在，如何建立起开发核心团队是产品开发管理成功的第一步。
开发核心团队通常由5～8名具有不同层面的成员及一个核心小组组长(产品开发经理、PDT经理)组成。所有产品开发相关责任都分配到各个小组成员身上，每个核心组成员的职责通常与其来源部门与专业知识相关。核心小组的组织形式与企业其它管理组织形式截然不同，因为开发核心团队直接对开发项目的成功负责。
开发核心团队组织方式具有以下三个组成要素：核心小组组长、核心小组、外围项目组。
开发核心团队主要承担协调公司资源、产品开发进度、与相关部门沟通、指导与协调外围组开展业务;开发核心组以开发项目为核心将公司串在一起，是一个重型管理团队，开发核心团队直接承担产品开发过程中的责任。以开发核心团队牵引公司资源方式消除垂直组织构架模式通病，使公司新产品得到快速推向市场。
上述圆形结构图中开发核心团队成员负责开发、市场、技术支援、财务、采购、制造部门协调，并管理这些部门在产品开发过程中的进度与问题。核心组的绩效考核目标就是开发计划及时完成率、产品的毛利率、市场占有率等指标。由于这些目标的牵引，核心组成员将不惜一切代价快速将产品送到客户手里。
一、开发核心团队经理(PDT经理)要求与选取
开发核心团队经理是核心人物，是这个组织的灵魂人物。他的职责是保证项目团队与公司达成的开发协议所规定的：产品上市时间、产品质量、产品规格、开发费用、产品成本与市场占有率等项目标。开发核心团队经理扮演的角色与矩阵组织的项目经理有细微但又是重要的差别。一是：他是项目开发组最高长官，重点在于领导、协调公司资源完成项目;二是：由他带领并激励核心小组去完成产品设计，实现项目开发目标。
开发核心团队经理领导整个项目团队，指导产品从概念阶段到进入市场，确保产品的设计、市场收入、市场份额和利润目标得到实现。他需要协调部门冲突，制定并审核开发计划和项目开发预算，组织建设项目组各层人力和资源。他根据项目底线来跟踪进度，与管理层及时沟通，向管理层提交项目进度，在决策点准备和提交报告。作为项目开发小组领导，核心组经理负责对小组成员进行绩效考评。
项目开发过程中需要较多协调和交流，所以项目经理必须是一个很有领导能力的人;他需要同公司高级管理团队合作，需要管理PDT小组，还需要和职能部门经理合作。一般地开发核心团队经理是公司资深人士，这些人未来是总经理。选取时必须要求他们具有不同职能部门的工作经验，因为不同部门的经验可以使他了解不同的部门业务与流程，能够把不同的部门结合起来。以上要求与功能角色就是产品开发核心团队经理的基本要求。
二、开发核心团队组成员要求与选取
开发核心团队成员在开发核心团队经理的指导下进行各自的工作。开发核心团队是由公司每一个职能部门派出的代表组成，他们是部门技术专家，负责解决项目开发过程中的业务问题。他们在产品的计划、开发等决策点代表自己的职能领域。核心组对跨职能部门团队的结果负责，例如，研发部门代表对研发负责，市场代表对市场计划负责。他们与职能部门保持紧密联系以便职能部门的经理知道开发项目进展;同时与职能部门外围小组人员交流，还要和PDT内部人员交流。负责制定各职能部门相关的开发业务计划
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